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Bien qu’étant de plus en plus étudié dans le champ des comportements organisationnels positifs, de nombreuses zones d’ombre entourent encore le bien-être au travail. Notre ambition est de montrer l’intérêt de l’appréhender de manière différenciée plutôt qu’au travers d’un score global, afin de décrire les relations qu’il entretient avec des attitudes positives et négatives. Cette approche centrée sur les personnes est rendue possible par la multi dimensionnalité du concept. Cette particularité autorise le regroupement des participants à l’enquête en profils, c’est-à-dire en fonction de la composition des scores exprimés sur chacune des dimensions constitutives du bien-être. L’analyse en profils latents — Latent Profiles Analysis — d’un échantillon de 865 personnes fait apparaître cinq regroupements distincts. Le premier est celui des personnes qui rapportent les plus faibles scores alors que le second est celui des scores voisins de la moyenne de l’échantillon sur les quatre dimensions constitutives du bien-être. Ils sont respectivement nommés profils de bien-être « déficitaire » et de bien-être « de référence ». Le troisième est un segment de population caractérisé par une relation très positive au manager et à l’environnement physique de travail. Ces deux dimensions symbolisent l’organisation, c’est pourquoi nous le nommons profil de bien-être « organisationnel ». Le quatrième est qualifié de bien-être « complet », car aucune dimension constitutive du bien-être ne manque à l’appel. Enfin, le cinquième est un bien-être « social », puisqu’il est d’abord défini par la qualité des relations aux collègues. Sur ces bases empiriques, une régression logistique multinomiale révèle que les relations les plus positives entretenues avec des variables exogènes recherchées, telles que l’implication organisationnelle affective et la satisfaction au travail, concernent d’abord le profil de bien-être au travail « complet », puis, dans l’ordre, les profils trois, cinq, deux et un. L’association à l’intention de quitter est inverse. Ces résultats invitent les managers à différencier leurs pratiques incitatives en fonction du profil auquel les salariés appartiennent. Ils montrent également que les différentes dimensions du bien-être au travail ne sont pas gouvernées par un jeu de compensations entre elles. // Title in English: Well-being at Work: Contributions of a Person-centred Study. (English). Despite growing interest in organizational behaviour and, especially, in well-being at work, this concept still lacks clarity. Our aim is to show that it is more informative to study it in a differentiated manner than through a global score, in order to describe its links with positive and negative attitudes. The multidimensionality of well-being at work makes this person-centred approach possible. Thus, people can be clustered in profiles based on the composition of the specific score they gave on each dimension of well-being at work. A latent profiles analysis conducted on a large sample of 865 people reveals five distinct profiles. The first profile includes people who reported the lowest scores of the sample, whereas the second is close to the average of the four dimensions. We named them “lack” well-being and “benchmark” well-being profiles, respectively. Very positive relations with the supervisor and material environment characterize the third profile. These dimensions symbolized the organization. We therefore called it “organizational” well-being profile. We called the fourth one “full” well-being due to the highest positive relations recorded on all dimensions. The last profile is “social” well-being because of the high quality relations with coworkers. Based on these first empirical results, a multinomial logistic regression shows that the most positive links with expected exogenous attitudes, such as affective organizational commitment and satisfaction at work, involve the “full” profile, then, in order of magnitude, the “organizational,” “social,” “benchmark” and “lack” profiles. The association with intention to quit is the reverse. These results call for managers to differentiate their encouraging practices based on the well-being at work profile to which employees belong. They also show that the dimensions of the concept are not concurrent.