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The article reviews the book, "Team Toyota: Transplanting the Toyota Culture to the Camry Plant in Kentucky," by Terry L. Besser.
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Depuis quelques années, les services de ressources humaines font l'objet de vives critiques, et ce, dans un contexte de ressources de plus en plus rares. Une façon de contrer cette menace de l'environnement est de « faire les choses autrement » en se structurant différemment. Par exemple, il est possible de passer d'une structure par fonctions (avec des spécialistes) à une structure par équipes multidisciplinaires (avec des généralistes). Le but de cette étude est d'évaluer dans quelle mesure cette nouvelle forme de structuration — par équipes multidisciplinaires — d'une direction de ressources humaines (DRH) a un impact sur les acteurs touchés par cette réorganisation (gestionnaires et membres de la DRH). Inspirées principalement de l'approche de l'évaluation des DRH par les clients, deux enquêtes par questionnaires ont été réalisées dans une organisation du secteur public. A partir d'un échantillon de 138 individus (79 gestionnaires et 59 membres de la DRH), l'analyse statistique révèle que la restructuration est perçue plus positivement par les gestionnaires que par les membres de la DRH.
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Cette étude, réalisée auprès de 1 133 professionnels en ressources humaines au Québec, a identifié, au moyen d'une analyse typologique des loyautés professionnelle et organisationnelle, trois groupes de professionnels. Plusieurs différences de perception concernant les facteurs de remise en question de la carrière ont servi conjointement avec d'autres variables sociodémographiques et de carrière à distinguer et nommer ces trois types de professionnels. Il s'agit des « professionnels établis », « en voie d'être établis » et « non établis ». Une discussion replace ces résultats dans le contexte du renouvellement de la fonction « ressources humaines » qui influence non seulement les tâches et rôles des professionnels du domaine, mais aussi certaines facettes de leur carrière.
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Le malaise professionnel — vu comme un conflit entre les valeurs professionnelles et les exigences organisationnelles — a donné lieu à une abondante littérature au cours des quarante dernières années. Le concept est ici repris dans le but d'élaborer un construit qui s'appuie sur les huit principaux points de tension entre les cadres et les professionnels, soit la nature du travail, l'autonomie, la participation à la prise de décision, le style de gestion du supérieur, les conditions de travail, le développement de carrière, la reconnaissance et l'éthique. Construit à partir de questions mesurant tant les attentes professionnelles que les perceptions de réalisation de 2497 professionnels syndiqués du Québec, le construit de 16 indicateurs se révèle cohérent et valide puisqu'il est significativement corrélé avec les attitudes et comportements généralement associés au malaise par les auteurs.
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- Journal Article (4)