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The article reviews the book, "Team Toyota: Transplanting the Toyota Culture to the Camry Plant in Kentucky," by Terry L. Besser.

Symposium: La gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé by Gilles Guérin et Thierry Wils. Introduction : Michel Audet. Commentaires - Comments: Laurent Bélanger, Richard J. Long, Bernard Galambaud.

Depuis quelques années, les services de ressources humaines font l'objet de vives critiques, et ce, dans un contexte de ressources de plus en plus rares. Une façon de contrer cette menace de l'environnement est de « faire les choses autrement » en se structurant différemment. Par exemple, il est possible de passer d'une structure par fonctions (avec des spécialistes) à une structure par équipes multidisciplinaires (avec des généralistes). Le but de cette étude est d'évaluer dans quelle mesure cette nouvelle forme de structuration — par équipes multidisciplinaires — d'une direction de ressources humaines (DRH) a un impact sur les acteurs touchés par cette réorganisation (gestionnaires et membres de la DRH). Inspirées principalement de l'approche de l'évaluation des DRH par les clients, deux enquêtes par questionnaires ont été réalisées dans une organisation du secteur public. A partir d'un échantillon de 138 individus (79 gestionnaires et 59 membres de la DRH), l'analyse statistique révèle que la restructuration est perçue plus positivement par les gestionnaires que par les membres de la DRH.

The purpose of this paper is to explore the underlying personality, dynamics, values and elements of job motivation which characterize workers identifying themselves to one of Driver's four career streams from three different perspectives i.e. career to date, probable career and ideal career.

Cette étude, réalisée auprès de 1 133 professionnels en ressources humaines au Québec, a identifié, au moyen d'une analyse typologique des loyautés professionnelle et organisationnelle, trois groupes de professionnels. Plusieurs différences de perception concernant les facteurs de remise en question de la carrière ont servi conjointement avec d'autres variables sociodémographiques et de carrière à distinguer et nommer ces trois types de professionnels. Il s'agit des « professionnels établis », « en voie d'être établis » et « non établis ». Une discussion replace ces résultats dans le contexte du renouvellement de la fonction « ressources humaines » qui influence non seulement les tâches et rôles des professionnels du domaine, mais aussi certaines facettes de leur carrière.

Le malaise professionnel — vu comme un conflit entre les valeurs professionnelles et les exigences organisationnelles — a donné lieu à une abondante littérature au cours des quarante dernières années. Le concept est ici repris dans le but d'élaborer un construit qui s'appuie sur les huit principaux points de tension entre les cadres et les professionnels, soit la nature du travail, l'autonomie, la participation à la prise de décision, le style de gestion du supérieur, les conditions de travail, le développement de carrière, la reconnaissance et l'éthique. Construit à partir de questions mesurant tant les attentes professionnelles que les perceptions de réalisation de 2497 professionnels syndiqués du Québec, le construit de 16 indicateurs se révèle cohérent et valide puisqu'il est significativement corrélé avec les attitudes et comportements généralement associés au malaise par les auteurs.

Research note on the factors that explain leaving the management and the importance of a career.

Le malaise professionnel — vu comme un conflit entre les valeurs professionnelles et les exigences organisationnelles — a donné lieu à une abondante littérature au cours des quarante dernières années. Le concept est ici repris dans le but d'élaborer un construit qui s'appuie sur les huit principaux points de tension entre les cadres et les professionnels, soit la nature du travail, l'autonomie, la participation à la prise de décision, le style de gestion du supérieur, les conditions de travail, le développement de carrière, la reconnaissance et l'éthique. Construit à partir de questions mesurant tant les attentes professionnelles que les perceptions de réalisation de 2497 professionnels syndiqués du Québec, le construit de 16 indicateurs se révèle cohérent et valide puisqu'il est significativement corrélé avec les attitudes et comportements généralement associés au malaise par les auteurs.

Dans cette recherche, nous tentons d'expliquer le phénomène de démobilisation chez les diplômés universitaires récemment embauchés à partir de leurs attentes et des possibilités de réalisation de ces attentes offertes par l'organisation. Différents modèles explicatifs sont testés et celui qui considère les attentes et les possibilités de réalisation comme des effets indépendants se révèle bien plus significatif que le modèle classique des attentes insatisfaites. L'effet des attentes initiales sur la démobilisation s'avère très réduit, remettant ainsi en cause l'hypothèse des attentes excessives qui augmenteraient les risques de démobilisation. Par contre, le défaut par l'organisation de responsabiliser, d'utiliser les compétences et d'informer est beaucoup plus préjudiciable.

Cette recherche a pour objet de clarifier un nouveau domaine de la gestion des ressources humaines, soit la gestion des carrières. Jusqu'à présent, les travaux ont abordé ce domaine en décrivant les pratiques de gestion de carrière une à une au lieu de décrire des systèmes de carrière (c'est-à-dire des configurations de pratiques). En développant une taxonomie des systèmes de carrière, la présente recherche comble cette lacune. À partir d'un échantillon de 254 observations, quatre types de système de carrière ont été empiriquement identifiés. Selon les résultats de cette recherche, ces quatre types ont une certaine validité, puisqu'ils sont associés significativement à 13 variables n'ayant pas servi à identifier les types (par exemple la taille, la philosophie de relations avec les employés, la stratégie de dotation, l'orientation du système, l'intégration avec les autres pratiques de gestion des ressources humaines). Finalement, ces quatre types ont été nommés et discuté.

Le but de cette étude est d'évaluer dans quelle mesure la décentralisation d'un service de ressources humaines a un impact sur la satisfaction de ses clients. Une enquête par questionnaire a été réalisée dans deux organisations du secteur public fédéral (l'une possédant un service centralisé et l'autre ayant opté pour une structure décentralisée). À partir d'un échantillon de 496 répondants, l'analyse statistique révèle que la satisfaction des clients envers leur service de ressources humaines est influencée positivement par la décentralisation, mais que cette relation est modérée par l'endroit de travail des clients (impact positif sur la satisfaction des clients en région). L'analyse montre également que la consultation et la flexibilité constituent deux facteurs explicatifs qui entrent enjeu seulement dans une structure décentralisée pour expliquer la satisfaction des clients.

Tout au long de leur vie active, les travailleurs prennent plusieurs décisions importantes quant à leur cheminement de carrière. Ces choix stratégiques de carrière ont été analysés, dans la littérature, d'abord selon une perspective dynamique (cf. les étapes de carrière), et plus tard selon une perspective plus statique (cf. les concepts de carrière). Le but de notre étude est de présenter une reformulation de la typologie de Driver susceptible de réconcilier l'approche dynamique et l'approche statique. En particulier, un élargissement théorique de la typologie de Driver est proposé afin de mieux saisir le phénomène des cheminements de carrière. Une étude empirique réalisée sur quatre-vingts travailleurs à la retraite permet de confirmer certains paramètres théoriques postulés.

La planification des ressources humaines en tant que nouveau style de gestion des ressources humaines est en train d'émerger dans le secteur privé. La présente étude montre qu'elle commence également à apparaître dans le secteur public. À partir d'une enquête par entrevue (n = 11) et par questionnaire (n = 76), cette recherche indique que la planification des ressources humaines a fait son apparition dans certaines parties de la fonction publique fédérale.

Les etudes empiriques indiquant que la strategie d'entreprise n 'explique pas toute la variation des pratiques de gestion des ressources humaines, les auteurs proposent une reformulation du cadre theorique afin de reduire cet inexplique.

Symposium: La gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé, Gilles Guérin et Thierry Wils. Introduction : Michel Audet. Commentaires - Comments: Laurent Bélanger, Richard J. Long, Bernard Galambaud.