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The article reviews the book, "The Embedded Corporation: Corporate Governance and Employment Relations in Japan and the United States," by Sanford M. Jacoby.

La sous-traitance est l'un des plus importants défis pour les syndicats à l'heure actuelle. Cet article explore quatre positions syndicales en matière de sous-traitance : opposition, défensive, abstention et offensive. Différents exemples tirés de nos observations sur le terrain permettent d'illustrer ici les différentes attitudes adoptées et les ressources susceptibles d'être mobilisées par les syndicats pour répondre à la sous-traitance. Le principal constat demeure que la réponse syndicale à la sous-traitance est bien souvent plus subtile et nuancée qu'une simple opposition inconditionnelle. Afin de conserver une certaine marge de manœuvre dans le développement et l'adoption d'une position en matière de sous-traitance, il est nécessaire pour un syndicat de travailler sur ses ressources de pouvoir. Quelques pistes sont suggérées pour y parvenir : le développement d'une vision globale, la mobilisation à l'interne, la construction de liens de solidarité à l'externe. // Subcontracting is one of the most important current challenges for unions. This article explores four union positions with regard to subcontracting: oppositional, defensive, abstentionist and proactive. It draws on different examples and cases from the author's research in the field to highlight the different union stances and the resources likely to be mobilized by unions in response to subcontracting. The major finding is that rather than a simple position of unconditional opposition, union responses to subcontracting are highly varied and finely nuanced. Moreover, in order to enlarge its scope to develop a position on subcontracting, a union must work on its power resources. Several avenues are identified in order to reinforce these resources. It was found that a global vision, internal mobilization and the development of solidarity with outside groups all contribute to a greater capacity on the part of the union to deal with subcontracting.

To commemorate the Canadian Industrial Relations Association’s (CIRA-ACRI) 60th anniversary, Relations industrielles-Industrial Relations (RI-IR) and CIRA have agreed to publish a special issue to advance and consolidate knowledge in our field. For more than a century in North America, industrial relations scholars and practitioners have been studying work and employment problems, which remain age-old under capitalist models of production but are becoming more diverse and complex. For instance, while precarious work, occupational health and safety and technological change have always challenged workers, the global COVID-19 pandemic has shown that we have not come as far as we think in creating employment systems or labour policies that facilitate work-life balance, protect worker incomes against social risks, achieve employment equity, retain the people and skills required for effective operation of organizations and respect workers’ exercise of fundamental rights. More and more, practitioners must deal with what some call a “polycrisis”—several crises happening at once (e.g., population aging, inflation, changing worker preferences, remote work and/or a return to face-to-face work, generational demographic shifts). These crises combine with and exacerbate each other, thus making classic labour problems more unpredictable and complex. --Introduction

Pour célébrer le 60e anniversaire de l’Association canadienne des relations industrielles (ACRI), Relations industrielles-Industrial Relations (RI-IR) et l’ACRI ont convenu de publier un numéro spécial afin de faire progresser et de consolider les connaissances dans notre domaine. Depuis plus d’un siècle en Amérique du Nord, les chercheurs et les praticiens des relations industrielles étudient les problèmes liés au travail et à l’emploi, qui se perpétuent dans le cadre des modèles de production capitalistes, mais qui deviennent de plus en plus diversifiés et complexes. Par exemple, alors que le travail précaire, la santé et la sécurité au travail et les changements technologiques ont toujours posé des défis aux travailleurs, la pandémie mondiale de COVID-19 a montré que nous n’avons pas fait tout ce que nous pensions pour créer des systèmes d’emploi ou des politiques du travail qui facilitent l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, protègent les revenus des travailleurs contre les risques sociaux, permettent d’atteindre l’équité en matière d’emploi, retiennent les personnes et les compétences nécessaires au bon fonctionnement des organisations et respectent l’exercice des droits fondamentaux par les travailleurs. De plus en plus, les praticiens doivent faire face à ce que certains appellent une « polycrise », c’est-à-dire plusieurs crises simultanées (par exemple, le vieillissement de la population, l’inflation, l’évolution des préférences des travailleurs, le travail à distance et/ou le retour au travail en personne, les changements démographiques générationnels). Ces crises se combinent et s’exacerbent les unes les autres, rendant ainsi les problèmes classiques de main-d’oeuvre plus imprévisibles et plus complexes. --Introduction

Les relations industrielles (RI) influencent-elles la performance des organisations ? Des données financières de même que des données traitant d’une douzaine de pratiques RI et du climat RI ont été colligées dans 241 caisses populaires faisant partie du Mouvement Desjardins au Québec afin d’estimer l’effet des RI sur trois dimensions de la performance. Les résultats sont à l’effet que lorsque l’influence des autres déterminants est tenue constante, les pratiques RI et le climat RI ont un impact significatif sur la performance organisationnelle, en particulier sur la productivité et les coûts de main-d’oeuvre.

Les relations industrielles (RI) influencent-elles la performance des organisations ? Des données financières de même que des données traitant d’une douzaine de pratiques RI et du climat RI ont été colligées dans 241 caisses populaires faisant partie du Mouvement Desjardins au Québec afin d’estimer l’effet des RI sur trois dimensions de la performance. Les résultats sont à l’effet que lorsque l’influence des autres déterminants est tenue constante, les pratiques RI et le climat RI ont un impact significatif sur la performance organisationnelle, en particulier sur la productivité et les coûts de main-d’oeuvre.

La théorie de l’action raisonnée et les modèles du roulement volontaire ont toujours considéré l’intention de quitter son emploi pour un autre employeur comme le meilleur prédicteur du roulement de personnel. Cependant, dans les faits, les employés disposent de deux autres options, à savoir progresser vers un autre emploi au sein de leur entreprise (roulement interne) ou encore rester dans leur emploi actuel pour une certaine période. Dans une perspective de prévention du roulement, la recherche aurait avantage à identifier des profils d’intentions en fonction de ces trois options. La présente étude vise à vérifier si les employés présentent des profils d’intentions différents et si leur satisfaction au travail, leurs comportements de recherche d’emploi et les taux de roulement volontaire et interne diffèrent selon ces profils.L’analyse des résultats recueillis auprès de 434 agents issus de trois centres d’appels suggère l’existence de quatre profils d’intentions à peu près équivalents en nombre : (1) rester dans l’emploi actuel (forte intention de rester dans l’emploi actuel, faible intention de progresser à l’interne et faible intention de quitter à l’externe); (2) rester en attendant de progresser (forte intention de rester dans l’emploi actuel, mais forte intention de progresser à l’interne et faible intention de quitter à l’externe); (3) priorité à la progression (faible intention de rester dans l’emploi actuel, forte intention de progresser à l’interne et faible intention de quitter à l’externe); (4) priorité à la mobilité (faible intention de rester dans l’emploi actuel, forte intention de progresser à l’interne et de quitter à l’externe).Les résultats de l’étude montrent que ces quatre profils d’intentions présentent des niveaux de satisfaction au travail et des comportements de recherche d’emploi différents. De même, les taux de roulement volontaire du personnel et le taux de roulement interne, mesurés un an plus tard, diffèrent selon les profils d’intentions. // Studies of public administration question more and more the idea of convergence toward a single model of reform and many challenge the existence of a coherent set of policies and practices subsumed under the label New Public Management. There does exist, however, a growing consensus that reform has generally meant a degradation of working conditions for public sector employees. The study contributes to this body of knowledge by demonstrating the variability of restructuring practices within a single public administration and the variability of outcomes for employees within the same reform framework. Observations and analysis are drawn from a study of the implementation of a Modernization Plan set in motion in 2004 by the provincial liberal government. First, the results allow the researchers to identify six configurations ranging from a quasi status quo. Second, their research shows also that these diverse configurations led to differentiated results for public sector workers.

This paper compares Japanese and US multinational corporations (MNCs) on their deployment of human resource management (HRM) and employment relations (ER) practices within four countries. Debate about convergence is used to reconcile findings. The context is the shift from the dominance of the Japanese economy in the 1980s and early 1990s towards the renewed dominance of the US economy in more recent decades. We draw on data from representative, parallel surveys of MNCs operating in Canada, the UK, Spain and Australia to test a set of hypotheses examining similarities and differences between subsidiaries of Japanese and US MNCs in relation to management control across borders, remuneration, representation and worker involvement. The findings demonstrate that, despite the pressures of globalization, and the partial movement away from traditional Japanese management practices in Japan, there are clear country of origin effects for Japanese and American MNCs. Results indicate that Japanese and US MNCs behave differently in terms of the control that they exercise, with Japanese firms exhibiting a greater tendency to use personal forms of control in their foreign subsidiaries and a lower tendency to use procedural forms of control. In terms of HRM practices, Japanese MNCs are distinctive in relation to pay systems. For example, they are less likely than their US counterparts to use performance-related pay and, more likely, to adopt non-union representative structures in subsidiaries. In line with Kaufman (2016), we argue that the study’s findings provide evidence for the ‘converging divergence phenomenon’ in that both Japanese and US MNCs are adopting the most universal aspects of each other’s management practices and integrating them into their own unique systems of management in response to global market forces. We discuss the theoretical implications for the convergence and divergence of HRM and ER systems, and the development of such systems in Japanese and US MNC subsidiaries.