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Cette étude examine l’influence d’engagements multiples envers l’organisation et le groupe de travail dans la prédiction des départs volontaires, en considérant les interactions entre les deux cibles et les effets principaux des dimensions d’engagement. Ce faisant, la présente étude innove en poursuivant une ligne de recherche émergente sur la façon dont des engagements multiples envers des cibles de travail emboitées s’articulent dans leur influence sur l’occurrence des départs volontaires. De plus, notre attention se porte particulièrement sur les interactions entre l’engagement organisationnel normatif et les dimensions d’engagement envers le groupe. En effet, des travaux récents suggèrent que l’engagement normatif peut voir sa signification perçue se modifier suivant le contexte intra-personnel créé par les autres dimensions d’engagement (Gellatly, Meyer et Luchak, 2006 ; Meyer, Stanley et Parfyonova, 2012). Nous explorons donc l’idée que l’engagement organisationnel normatif pourrait avoir des effets différents sur le risque de démission suivant qu’il s’accompagne d’un engagement affectif, normatif ou de continuité élevé envers le groupe. Sur la base d’une étude en deux temps de mesure espacés d’un an ( N = 268), les analyses révèlent que l’engagement organisationnel normatif présente un effet de réduction du risque de démission plus important lorsque l’engagement affectif envers le groupe est élevé, mais un effet de réduction du risque de démission plus faible lorsque l’engagement normatif envers le groupe est élevé, indiquant des interactions opposées entre les cibles d’engagement. De plus, l’engagement par manque d’alternatives est lié à un risque réduit de démission, cela seulement lorsque l’engagement de continuité envers le groupe est élevé. Enfin, l’engagement organisationnel affectif et l’engagement organisationnel par sacrifice perçu sont associés à un risque réduit de démission alors que l’engagement de continuité envers le groupe de travail augmente ce risque. Nous discutons la portée de ces résultats pour la compréhension du rôle des engagements multiples dans la rétention des employés. // English title: Well-being at Work: Contributions of a Person-centred Study. (English). This study examines the influence of multiple commitments toward the organization and the workgroup in predicting voluntary turnover by considering the interactions across foci and the main effects of commitment dimensions. In doing so, the present study innovates by pursuing an emerging line of research on how multiple commitments toward nested work foci combine each other in influencing the likelihood of voluntary leaving. In addition, we particularly focus on the interactions between normative organizational commitment and the dimensions of commitment to the workgroup. Indeed, recent studies suggest that normative commitment’s perceived meaning can change depending on the intra-personal context provided by the other commitments (Gellatly, Meyer, and Luchak, 2006 ; Meyer, Stanley, and Parfyonova, 2012). We thus explore the idea that normative organizational commitment may have different effects on the likelihood of leaving depending on whether it is accompanied by high affective, normative, or continuance commitment to the workgroup. Based on a study involving two measurement times spaced by one year (N = 268), analyses indicate that normative organizational commitment displays a stronger negative effect on turnover at high levels of affective commitment to the workgroup but a weaker effect on turnover at high levels of normative commitment to the workgroup, indicating opposite interactions across foci. In addition, lack of alternatives commitment is related to reduced turnover only when continuance commitment to the workgroup is high. Finally, affective organizational commitment and perceived sacrifice organizational commitment are associated with lower turnover while continuance commitment to the workgroup is related to higher turnover. We discuss the implications of these results for our understanding of the role of multiple commitments in employee retention.

Cette étude examine l’effet modérateur du contexte relationnel des emplois dans la relation entre les caractéristiques du travail et l’engagement affectif envers l’organisation, la profession et la clientèle. Le contexte relationnel est appréhendé par le soutien organisationnel perçu (SOP) et la qualité des relations leader-membre (de l’anglais, leader-member exchange, LMX). Nous émettons l’hypothèse que le soutien organisationnel est perçu comme permettant de combler les besoins socio-émotionnels des employés et révélant une compréhension indulgente de l’organisation envers ses employés. À l’inverse, la qualité des relations leader-membre reflète une approche d’échange social dans laquelle le soutien du supérieur est associé à une finalité d’amélioration du rendement de l’employé. Ces considérations amènent à prédire que le SOP devrait agir comme un modérateur négatif des effets des caractéristiques du travail (envergure du poste) sur l’engagement affectif envers les trois cibles examinées. Au contraire, nous prévoyons que la qualité des relations leader-membre (LMX) agira comme un modérateur positif des effets de l’envergure du poste sur l’engagement affectif.Ces hypothèses ont été vérifiées lors d’une étude menée en deux temps. D’abord, au temps 1 ont été mesurées l’envergure du poste (variété de la tâche, signification, autonomie, identité et rétroaction; Hackman et Oldham, 1980), le soutien organisationnel perçu (SOP) et la qualité des relations leader-membre (LMX). Par la suite, soit six mois plus tard, l’engagement affectif envers l’organisation, la profession et la clientèle a été évalué. Sur la base d’un échantillon aléatoire de 208 employés gradués en gestion, droit, génie et sciences pures d’une université belge et occupant des emplois dans des organisations variées, les analyses de régression multiple modérée montrent que la relation (positive) entre l’envergure du poste et les trois dimensions de l’engagement affectif s’avère plus faible lorsque le soutien organisationnel perçu est élevé. En revanche, la relation (positive) entre l’envergure du poste et l’engagement affectif envers la profession ainsi qu’envers la clientèle se révèle plus forte lorsque la qualité des relations leader-membre (LMX) est élevée. Nous discuterons de la portée de ces résultats.

This study examines the links between personality and the relative attraction of various total rewards components. A survey approach is adopted, with 967 individuals completing a questionnaire. These individuals are currently employed. Results show that, after controlling for the effects of several demographic variables, "Big-Five" personality traits do affect individuals' attraction to the following total rewards components: quality of work and of social relationships, development and career opportunities, variable pay, indirect pay, flexibility of working conditions, and prestige. Among Big-Five personality traits, openness to experience best predicts the relative importance employees give to the various total rewards components.

Cette étude examine les relations entre les caractéristiques des régimes collectifs de rémunération variable à court terme (soit des régimes qui octroient une prime aux employés en fonction du rendement), la justice organisationnelle et l’engagement organisationnel. Son intérêt pratique repose sur l’idée que les régimes de rémunération variable sont instaurés pour fidéliser les employés. À partir d’une revue de la littérature, quatre caractéristiques des régimes collectifs de rémunération variable sont identifiées : 1) le lien d’instrumentalité perçu (perception d’un lien entre le rendement et la rémunération); 2) la prime versée (le montant versé à l’employé dans le cadre du régime); 3) l’intensité de la communication organisationnelle (les sources d’information mises à la disposition des employés); et 4) les communications du supérieur immédiat relativement au régime de rémunération. Notre hypothèse centrale est que ces caractéristiques sont liées à l’engagement affectif et de continuité des employés par l’entremise de quatre dimensions de justice organisationnelle, soit la justice distributive, la justice procédurale, la justice informationnelle et la justice interpersonnelle.À partir d’un échantillon de 313 répondants appartenant à trois ordres professionnels, des analyses d’équations structurelles révèlent que la justice procédurale médiatise la relation entre 1) l’intensité de la communication organisationnelle et la communication du supérieur et 2) l’engagement de continuité. De même, la justice informationnelle médiatise la relation entre 1) l’intensité de la communication organisationnelle et la communication du supérieur et 2) l’engagement affectif. Enfin, la justice interpersonnelle médiatise la relation entre la communication du supérieur et l’engagement de continuité. Cette étude montre que la communication par l’organisation et le supérieur immédiat quant aux règles régissant le fonctionnement des régimes collectifs de rémunération variable constituent la pierre angulaire de la perception de justice (procédurale, informationnelle et interpersonnelle) par les employés, ce qui indirectement stimule leur engagement affectif et de continuité.