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Depuis quelques années, les services de ressources humaines font l'objet de vives critiques, et ce, dans un contexte de ressources de plus en plus rares. Une façon de contrer cette menace de l'environnement est de « faire les choses autrement » en se structurant différemment. Par exemple, il est possible de passer d'une structure par fonctions (avec des spécialistes) à une structure par équipes multidisciplinaires (avec des généralistes). Le but de cette étude est d'évaluer dans quelle mesure cette nouvelle forme de structuration — par équipes multidisciplinaires — d'une direction de ressources humaines (DRH) a un impact sur les acteurs touchés par cette réorganisation (gestionnaires et membres de la DRH). Inspirées principalement de l'approche de l'évaluation des DRH par les clients, deux enquêtes par questionnaires ont été réalisées dans une organisation du secteur public. A partir d'un échantillon de 138 individus (79 gestionnaires et 59 membres de la DRH), l'analyse statistique révèle que la restructuration est perçue plus positivement par les gestionnaires que par les membres de la DRH.

Cette recherche concerne un sujet peu étudié dans la littérature en gestion des ressources humaines. Il s'agit des rôles de base d'un «service» de ressources humaines. Théoriquement, un certain nombre de rôles fondamentaux lui sont attribués par divers auteurs, aussi bien aux États-Unis, au Canada, en France qu'en Grande-Bretagne. Cependant, il n'existe pratiquement pas d'études empiriques pour appuyer ces rôles tels que conçus. La présente recherche a permis, dans un premier temps, de développer un modèle servant à circonscrire le domaine concernant les rôles des services de ressources humaines. Un questionnaire portant sur six rôles considérés fondamentaux d'après ce modèle a par la suite été élaboré et administré à un échantillon de 264 organisations américaines de divers secteurs industriels.

Selon les perspectives théoriques de la mobilisation et du choc des cultures, un style de gestion trop directif ne répond pas aux attentes d’autonomie des professionnels, ce qui risque de se traduire par une démobilisation. Pourtant les conclusions d’une étude empirique (échantillon de plus de 2 000 professionnels du secteur public) remettent en cause ces perspectives théoriques en affirmant que les professionnels préfèrent davantage être enrégimentés par leur supérieur que d’être indépendants (ne pas être contrôlés par leur supérieur). Une réanalyse des données conduit à des conclusions plus nuancées. La satisfaction des professionnels envers le style de gestion de leur supérieur augmente au fur et à mesure que les styles de gestion sont plus ouverts. De plus, un modèle d’équations structurelles indique que la dimension humaine du style de gestion (participation) et la satisfaction des professionnels envers cette dimension jouent un rôle important dans la mobilisation des professionnels. Il est donc important de se soucier de son personnel pour le mobiliser.

Cette étude, réalisée auprès de 1 133 professionnels en ressources humaines au Québec, a identifié, au moyen d'une analyse typologique des loyautés professionnelle et organisationnelle, trois groupes de professionnels. Plusieurs différences de perception concernant les facteurs de remise en question de la carrière ont servi conjointement avec d'autres variables sociodémographiques et de carrière à distinguer et nommer ces trois types de professionnels. Il s'agit des « professionnels établis », « en voie d'être établis » et « non établis ». Une discussion replace ces résultats dans le contexte du renouvellement de la fonction « ressources humaines » qui influence non seulement les tâches et rôles des professionnels du domaine, mais aussi certaines facettes de leur carrière.

La planification des ressources humaines en tant que nouveau style de gestion des ressources humaines est en train d'émerger dans le secteur privé. La présente étude montre qu'elle commence également à apparaître dans le secteur public. À partir d'une enquête par entrevue (n = 11) et par questionnaire (n = 76), cette recherche indique que la planification des ressources humaines a fait son apparition dans certaines parties de la fonction publique fédérale.

Le but de cette étude est d'évaluer dans quelle mesure la décentralisation d'un service de ressources humaines a un impact sur la satisfaction de ses clients. Une enquête par questionnaire a été réalisée dans deux organisations du secteur public fédéral (l'une possédant un service centralisé et l'autre ayant opté pour une structure décentralisée). À partir d'un échantillon de 496 répondants, l'analyse statistique révèle que la satisfaction des clients envers leur service de ressources humaines est influencée positivement par la décentralisation, mais que cette relation est modérée par l'endroit de travail des clients (impact positif sur la satisfaction des clients en région). L'analyse montre également que la consultation et la flexibilité constituent deux facteurs explicatifs qui entrent enjeu seulement dans une structure décentralisée pour expliquer la satisfaction des clients.

Jusqu'à présent, peu de recherches se sont intéressées au roulement des membres au sein des organismes professionnels. La présente étude comble, en partie, cette lacune en analysant les intentions de rester membre ou non (ainsi que de redevenir membre ou non) des professionnels appartenant (ou ayant appartenu) à un organisme professionnel en ressources humaines ou en relations industrielles. À partir de données collectées par questionnaires (n = 916 membres actifs et 217 membres inactifs), des analyses de régression ont permis d'isoler plusieurs facteurs explicatifs importants comme l'attachement affectif à l'organisme. Les résultats obtenus permettent, entre autres, de mettre à jour différentes logiques d'affiliation à un organisme professionnel.

The purpose of this research is to examine whether differences exist in the work values of several generations among 186 respondents in Quebec and 252 Arab respondents in the United Arab Emirates. We used an abridged version of Wils, Luncasu and Waxin (2007) work value inventory, including 28 work values arranged on four poles: self-enhancement, self-transcendence, openness-to-change and conservation. In the Quebec sample, there were no significant differences between generations in their scores on the four work value poles. In the Arab sample, the younger generation attached less importance to self-enhancement, but more importance to self-transcendence than the older generation with a small effect size. Our results also demonstrate that cultural origin had no significant impact on the average score on the work value poles. The diversity in work values among generations and cultures that we found in our samples does not support the idea that human resource management practices should be adjusted for different generations.

Les etudes empiriques indiquant que la strategie d'entreprise n 'explique pas toute la variation des pratiques de gestion des ressources humaines, les auteurs proposent une reformulation du cadre theorique afin de reduire cet inexplique.